元拓事业部制，组织改革的必然选择

      元拓集团经过了15年的发展沉淀，企业形成了一定的规模，飞速发展的同时也正面临许多新的问题：一是激烈的市场竞争，二是集团发展的战略定位问题。面对这些问题，以董事长游炎明为首的经营管理层进行了积极探索，通过全面推行事业部的方式寻求管理创新与突破。

      集团从初的钢材销售开始，发展到后来的脚手架内、外贸销售，再到现如今铝模板生产、销售领域的拓展，集团公司涉及的业务种类多、市场分布面广，事业部制的组织结构非常适合集团当前的经营管理特点。

      事业部是企业集团的一个组成部分。在横向关系方面，各事业部为集团公司的利润中心，实行单独核算，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部之间以及事业部与集团公司的子公司、分公司之间的内部经济往来，也遵循等价交换的原则。在纵向关系方面，仍按职能制结构进行组织设计，不强调集团上下对口。

      事业部作为利润中心，经营责任明确，既有利于建立衡量各事业部及经理的工作绩效标准，建立科学的考核制度，又促使各个事业部降低成本，提高组织效率。

      从集团公司目前初步实行事业部制变革的情况来看，来自公司内部的阻力和顾虑主要体现在两个方面：，在心理上，每个人对新事物的接受程度不同。风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。事业部制对于元拓集团员工来讲是一个新鲜事物，大家对它是否能在元拓集团得到很好的实行，存在着很大的疑问和顾虑。第二，从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配，会使某些人失去现有的工作，有些人甚至会考虑自己的去留问题，那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。要想解决上述阻力，消除顾虑，需从以下几方面下功夫：

      一是帮助员工充分了解集团目前所在的经营环境、经营状况，以及所面临的困难和机遇，让集团全体充分认识到组织变革的必要性和重要性。

      二是对变革力量因势利导，及时与员工进行沟通，所有与变革有关的人参与进来，让他们了解变革的过程，增大透明度，以减少员工的惧怕心理。

      三是大力推行同组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能，提高员工的安全感和自信心。

      同时，大胆启用人才，为公司组织变革输送血液。此外，变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。

      2014年至2015年是元拓集团飞速发展的战略机遇期，经过改革和不断创新后，公司必将迎来跨越式发展。而在发展道路上，实行事业部制却是元拓集团组织改革的必然选择。